1. TDA: Transtorno por deficit de atención. Los altos directivos parecen incapaces de concentrarse en una sola meta, estrategia o problema primario lo bastante para acumular impulso en su resolución. El caso típico es el del director general o equipo directivo que salta de una nueva preocupación a otra, a menudo en reacción a algún acontecimiento reciente, como una nueva tendencia de moda, una maniobra clave de la competencia o un cambio en el mercado. Una variación - el síndrome de "demasiadas cosas en la cabeza" presenta todo un desparrame de programas, o "iniciativas", la mayoría de los cuales derrochan recursos y diluyen el foco de atención.
2. Anarquía: Cuando los jefes no mandan. Un equipo ejecutivo débil, dividido o distraido no logra aportar la sensación clara de dirección, impulso y objetivo que necesita el equipo de gestión extenso. Una guerra entre el director general y la junta de accionistas, o una batalla enconada entre los miembros del equipo directivo pueden dejar la organización a la deriva. Despojada de un objetivo claro y un conjunto de prioridades significativas, la gente empieza a desperdigar sus esfuerzos en actividades de su propia elección. Sin una sensación de propósito superior, los jefes de unidad sitúan sus prioridades y metas politicas por encima de los éxitos de la empresa.
3. Anemia: Solo los mediocres sobreviven. Tras una serie de sacudidas económicas, recortes, despidos, guerras palaciegas y purgas, la gente de talento ha huido hace tiempo en busca de pastos más verdes, y ha dejado a los perdedores y inadaptados enquistados en el armazón. Tienen más necesidad de conservar el puesto, de modo que sobreviven a los empleados más capaces. Cuando las condiciones empiezan a mejorar, lo típico es que la organización carezca del talento, la energía y el dinamisomo necesarios para capitalizar en tiempos mejores.
4. Sistema de castas: Los ungidos y los intocables. Algunas organizaciones poseen una estructura informal, "en la sombra", basada encierots aspectos de estatus social o profesional, que todo el mundo conoce y de la que la mayoría evita hablar. Las organizaciones de los cuarteles generales militares, por ejemplo, tienden a poseer tres bandos diferenciados: los oficiales, los soldados rasos y el personal civil. Los hospitales tienden a presentar sistemas de castas muy rígidos, con los médicos en el vértice de la pirámide, las enfermeras en la casta intermedia y el personal no médico hacia la parte más baja. Las universidades y demás organizaciones de investigación tienden a poseer categorías muy claramente diferenciadasde estatus, basadas por lo general en la titularidad o el prestigio en el propio campo. Estas castas nunca figuran en el diagrama organizativo, pero dominana el comportameiento colectivo cotidiano. Las categorías de castas suelen establecer límites de facto, fomentan la fragmentación y tientan a los miembros de las camarillas a satisfacer sus propias necesidades sociales y políticas a expensas de la organización y en detrimento de las castas inferiores.
5. Guerra civil: La lucha de ideologías. La organización se desintegra en dos o más megabandos, cada uno de los cuales propugna una propuesta, sistema de valores, ideología empresarial o héroe local en particular. La brecha puede propagarse desde las más altas esferas o expresar profundas diferencias entre subculturas, por ejemplo ingenieros y marketing, enfermeras y administración o la cultura editorial y los despachos comerciales. En algunos casos, la tensión dinámica entre ideologías puede obrar en beneficio de la empresa; en otros, puede inutilizar a la organización entera.
6. Despotismo: Miedo y temblores. Un director general tiránico o una ideología generalizada de opresión originada en las altas esferas hacen que la gente adopte un comportamiento de escaqueo a expensas de otro orientado al cumplimiento de objetivos. Unos pocos episodios en los que alguien recibe la patada por discrepar con el jefe o poner en entredicho la ética o el liderazgo, y todo el mundo aprende enseguida: pasa desaparecido y no llames la atención.
7. Gordos, atontados y felices: Si no está roto... El gurú de la gestión Peter Drucker observó en una ocasión: "A quien los dioses quieren destruir, antes le conceden cuarenta años de éxitos empresariales". Aún cuando tienen ante las narices una amenaza inminente al modelo empresarial básico, los ejecutivos son incapaces de acopiar cierta sensación de inquietud o alcanzar un consenso sobre la necesidad de reinventar la empresa.
8. Depresión general: Nada en que creer. A veces las cosas se ponen muy feas, como en el transcurso de un bajón económico o un período difícil para la empresa, y la dirección fracasa por completo en la creación y mantenimiento de cualquier contacto empático con la tropa. Sintiéndose abandonada y vulnerable, la gente de la línea del frente se sume en un estado de desánimo, baja moral y compromiso cada vez menor.
9. Liderazgo geriátrico: Jubilados en el trabajo. Cuando un director general ha conocido tiempos mejores, sea por motivos de salud física, artiritis psicológica u obsolescencia personal, quizá se aferre al timón durante demasiado tiempo y se niegue a traer caras nuevas, ideas nuevas y nuevo talento. Este síndrome puede extenderse a todo el equipo directivo, cuyos miembros quizás hayan envejecio juntos, comprometidos con una ideología obsoleta que en un tiempo cosechó éxitos para la empresa pero ahora amenaza con hundirla.
10. El director general chiflado: Locura llama a locura. Cuando el comportamiento del jefe pasa de lo meramente pintoresco y bordea la inadaptación, la gente del círculo interno empieza a comportarse de acuerdo con su locura particular, en reacción a la ausencia de una persornalidad integrada en la cima. El asunto empieza a precer una especie de locura colectiva al personal de los escalafones inferiores, que se encuentra a todas horas desconcertado, aturdido y frustrado por la crecie
nte falta de coherencia en las decisiones y acciones ejecutivos.
11. Mala organización: Artritis estructural. Una arquitectura organizativa defectuosa trabaja de manera pasiva e incesante en contra del buen fin de la misión. Los límites departamentales que no casan con los procesos naturales de la operación o su flujo de trabajo, las responsabilidadaes enfrentadas, las misiones encompetencia y las subdivisiones antinaturales de ámbito clave de la misión imponen elevados costes de comunicación, inhiben la colaboración y fomentan la competencia interna.
12. La mentalidad monopolística: Nuestro derecho divino. Cuando una organización ha disfrutado durante mucho tiempo de una posición dominante en su entorno, sea por un monopolio natural o un ventaja circunstancial, sus dirigentes tienden a pensar como monopolistas. Incapaces o reacions a pensar en términos competitivos e innovar o incluso reinventar el modelo empresarial, se convierten en patos de feria para los competidores que quieren su trozo de pastel.
13. El hombre orquesta: Que viva Clint Eastwood!. Un director general estilo "cowboy", que no siente necesidad ni responsabilidad de compartir su plan maesto con los subordinados, mantiene a todos los miembros de la organización en ascuas acerca de su siguiente maniobra. Eso crea dependencia y una incapacidad adquirida en la práctica totalidad de los líderes subalternos, a los que vuelve reactivos en lugar de potencialmente activos.
14. La carrera de ratas: No paran de mover el queso. La cultura de empresa, sea por diseño o por el estilo de un sector industrial o comercial concreto, quema a las personal de más talento. La noción imperante de que para salir adelante uno debe sacrificar su bienestar personal, posiblemente en aras de grandes compensaciones financieras, genera sin duda concentración en los objetivos, pero a expensas de la cooperación, el compañerismo y la humanidad individual. Una reducción en las comisiones u otro elemento del queso financiero crea una sensación de agravio y resentimento, y no de fatalidad compartida.
15. Silos: Culturales y estructurales. La organización se desintegra en un grupo de bandos aislados, cada uno de los cuales se define por el deseo de sus cabecillas de lograr una posición de favor en la corte real, es decir, los altos directivos y "hacedores de reyes" de las alturas. Con pocos incentivos para cooperar, colaborarar, compartir información o hacer piña para buscar resultados críticos para la misión, los diversos silos desarrollan fronteras impermeables. Los caudillos locales tienden a propulsar sus objetivos individuales y provincianos, y desarrollan patrones de funcionamiento que favorecen los intereses subóptimos de sus unidades a expensas de los de la empresa. El patrón de los silos tiende a crear fisuras a lo largo de la organización que polarizan a las personas que tienen que interactuar a un lado y otro de ellas.
16. Intoxicación de testosterona: Hombres como niños. En industrias o culturas organizativas dominadas por los varones como las unidades militares, los cuerpos de seguridad y las industrias primarias, las recompensas a los comportamientos agresivos, competitivos y dominantes pesan mucho más que las recompensas a la colaboración, creatividad y sensibilidad a los valres sociales abastractos. En las organizaciones "no mixtas", es decir, elas que presentan menos de un 40% aproximado de mujeres en puestos clave, los ejecutivos, directivos y compañeros de trabajo varones tienden a encasillar a las féminas en papeles culturalmente estereotipados con poco poder, influencia o acceso a oportunidades. Este sistema de castas sexules desperdicia talento y a menudo, reprime la innovación y la creatividad.
17. El estado del bienestar: ¿Por que trabajar duro?. Las organizaciones que no padecen amenazas naturales a su existencia, como los organismos gubernamentales,por lo gneneral desrrollan culturas de complacencia. Es más importante no equivocarse que tener razón. Montones de personas tienen el poder del "no", es decir, el de vetar u oponerse de una manera pasiva a la innovación, pero muy pocas poseen el del "sí", o la capacidad para originar y encabezar iniciativas. Las culturas del bienestar tienden a colectivizar la culpa y la responsabilidad del mismo modo en que colectivizan la autoridad: no puedes asumir riesgos, pero si algo sale mal puedes culpar al sistema.
Karl Albrecht. 2006. Inteligencia social. La nueva ciencia del éxito.Font imatges: http://www.scotlandtraffic.com/ i
Font: http://arssecreta.com/ de Villard de Honnecourt, arquitecte medieval
